Можно несколько часов изучать собеседника, открыть двадцать вкладок, выписать даты, прочитать прежние интервью и составить длинный список вопросов. А потом потратить половину разговора на то, чтобы человек пересказал сведения, которые уже лежали перед вами.
Со стороны такое интервью выглядит вполне профессионально. Интервьюер знает биографию, называет проекты, помнит даты. Собеседник отвечает охотно: ему предлагают знакомый рассказ, который он уже не раз рассказывал. Запись получается гладкой.
Проблема обнаруживается позже. Нового материала в ней почти нет.
Значит, подготовка нужна не для того, чтобы интервьюер казался осведомлённым. Её задача — освободить время разговора для того, чего нельзя узнать без этого человека.
Это меняет и способ исследования, и сам список вопросов.

Перед интервью обычно ищут имя собеседника. Читают его биографию, смотрят прежние выступления, выписывают любопытные подробности.
Это полезно, но недостаточно. Человек существует не отдельно от темы, а внутри процесса, события, конфликта или системы. Если исследовать только его публичный образ, интервью легко превращается в экскурсию по уже готовой версии его жизни.
Поэтому готовиться нужно в двух направлениях.
Первое — разобраться в теме без помощи собеседника.
Что произошло? Когда? Кто участвовал? Какие документы существуют? Какие цифры опубликованы? Как событие описывают разные стороны? Где версии совпадают, а где расходятся? Что было до рассматриваемого решения и что изменилось после него?
Второе — понять положение конкретного человека внутри этой темы.
Что он видел сам? За что отвечал? Какие решения принимал? От кого зависел? В чём заинтересован? О чём уже говорил публично? Какие формулировки повторяет из интервью в интервью? Где заканчивается его собственное знание и начинается пересказ общей версии?
Эти исследования нельзя заменить друг другом.
Можно прекрасно знать биографию директора компании и ничего не понимать в производственном процессе, о котором вы собираетесь спрашивать. Можно изучить отрасль и не заметить, что приглашённый собеседник не участвовал в ключевом решении, а получил информацию от коллег. В обоих случаях вопросы будут звучать уместно, но ответы окажутся слабым основанием для материала.

Совет «не спрашивайте то, что можно найти в интернете» звучит разумно, но слишком упрощает работу.
Публично доступное сведение может понадобиться в разговоре. Иногда нужно зафиксировать позицию человека его собственными словами. Иногда — проверить, не изменилась ли она. Иногда — услышать не факт, а его значение для участника. Иногда нейтральный вопрос помогает установить контекст перед сложной темой.
Разница не в том, известен ли вам ответ. Разница в том, зачем вы задаёте вопрос.
Если дата основания организации опубликована на её сайте, вопрос «В каком году появилась организация?» почти наверняка тратит время. Но если в ранних документах один год, в поздней биографии другой, а участники считают началом разные события, дата перестаёт быть справкой. Тогда вопрос нужен, чтобы восстановить историю расхождения:
В документах фигурируют две даты. Что именно произошло в каждую из них и какой момент вы сами считаете началом?
Вопрос уже не просит пересказать сайт. Он добывает критерий, событие и точку зрения.
И наоборот: необычная формулировка не делает вопрос исследовательским. Можно спросить человека о «главном повороте судьбы» и получить историю, которую он рассказывает на каждой публичной встрече.
Подготовка должна помочь различить эти ситуации до записи.

Собранные сведения удобно раскладывать не по хронологии и не по ссылкам, а по их статусу.
Известно и подтверждено
Это факты, которые опираются на документы, несколько независимых источников или прямые наблюдения. Их не нужно превращать в справочные вопросы. Они становятся опорой разговора.
Заявлено, но не подтверждено
Компания называет проект успешным. Руководитель говорит, что решение поддержала вся команда. Участник утверждает, что именно он предложил идею. Это ещё не установленные факты, а заявления, которые нужно уточнять и проверять.
Версии расходятся
Разные люди по-разному описывают причины решения, последовательность событий, распределение ролей или последствия. Здесь находится не помеха для будущего материала, а одна из самых содержательных зон интервью.
Неизвестно
Вы видите пробел, но пока не понимаете, кто способен его закрыть. Например, известен результат, но не процесс принятия решения; опубликована итоговая цифра, но не метод подсчёта.
Может знать только этот человек
Что он увидел в конкретный момент. Почему изменил решение. Как проходил спор за закрытой дверью. Какой вариант отвергли. По какому признаку он понял, что прежний способ больше не работает.
Последняя группа особенно ценна, но она не появляется автоматически. Чтобы увидеть уникальное знание человека, сначала нужно убрать всё, что известно и без него.
Так список ссылок превращается в карту пробелов. А вопрос возникает не потому, что «это интересная тема», а потому, что вы понимаете, какой фрагмент будущего материала хотите получить.

В одном реальном интервью разговор шёл о профессиях, медиапроизводстве и подготовке специалистов. Собеседница к этому моменту уже подробно объяснила, чем индустриальная работа над контентом отличается от случайного успеха, почему формат нельзя выбирать отдельно от задачи и как устроены производственные цепочки.
После этого прозвучал вопрос:
Вы знаете, есть термин сторителлинг. Чем сторителлинг отличается просто от рассказывания историй сценаристами, писателями и всякими творческими людьми?
На него можно дать хороший ответ. И ответ действительно получился содержательным: сторителлинг был определён как прикладное использование истории для решения менеджерской, образовательной, просветительской или бизнесовой задачи.
Но начало вопроса делает вид, будто интервьюер вводит собеседницу в незнакомое понятие. Подготовка могла бы показать, что она не просто знает термин, а много лет работает именно с прикладным сторителлингом. Время разговора полезнее было бы потратить не на базовое определение, а на границу, которая интересует автора:
В какой момент история перестаёт быть самовыражением автора и становится профессиональным инструментом?
Или:
По чему в готовом материале видно, что автор решал задачу, а не просто рассказывал интересную ему историю?
Тема остаётся той же. Но вопрос начинает работать на механизм и критерий, а не на определение из словаря.
Это важный признак слабой подготовки: интервьюер объясняет собеседнику то, что должен был заранее узнать о нём сам.

Есть противоположная ошибка. Интервьюер много прочитал, всё понял и приходит за подтверждением собственной схемы.
В том же разговоре вопрос о вакансиях в сфере культуры был построен как выбор из двух причин:
Это действительно от непонимания функционала или тут имеет место быть обыкновенная жадность работодателя?
Собеседница сначала выбрала непонимание, но тут же остановилась:
Хотя нет, давайте поднимемся на более высокий уровень абстракции.
И вывела разговор к более крупной проблеме: многие руководители не умеют описывать процесс, рассчитывать нагрузку, разделять функции и пересобирать команду под изменившийся продукт. «Непонимание или жадность» оказалось слишком узкой рамкой. Настоящая причина лежала на уровне качества менеджмента.
Ценный материал появился не благодаря двум вариантам в вопросе, а потому, что собеседница отказалась в них помещаться.
Подготовленная гипотеза нужна. Без неё интервьюер не понимает, что именно проверяет. Но гипотеза должна оставаться временной конструкцией, которую разговор может уточнить, расширить или разрушить.
Лучше вынести своё предположение наружу так, чтобы человеку было удобно его исправить:
Я пока вижу две возможные причины: руководитель не понимает функционал или пытается сэкономить на нескольких специалистах. Что эта схема не учитывает?
Последняя часть здесь важнее первых двух. Она открывает выход из рамки.

Если человек часто выступает публично, подготовка легко превращается в коллекционирование его высказываний. Но повторять их в новом разговоре обычно бессмысленно.
Прежние интервью полезно читать с другими задачами.
Какие истории собеседник рассказывает постоянно? Какие вопросы почти всегда получает? Где пользуется одной и той же отполированной формулой? Что журналисты принимают без уточнения? Какие большие слова остаются без примеров? Какие решения упоминаются, но никогда не разбираются по шагам? Кто отсутствует в его версии событий?
Так обнаруживается не только известное, но и граница публичного рассказа.
Например, человек постоянно говорит: «Мы полностью перестроили работу с аудиторией». Не нужно в шестой раз спрашивать, почему это было важно. Полезнее восстановить процесс:
Как выглядела работа до перестройки?
Какое первое решение вы изменили?
Кто не согласился?
Что оказалось труднее, чем вы ожидали?
По какому наблюдаемому признаку вы поняли, что новая система работает?
Привычная формула после таких вопросов либо наполняется материалом, либо рассыпается.

Перед записью полезно кратко записать, какой ответ вы ожидаете.
Не для того, чтобы вложить его в вопрос. И не для того, чтобы поймать человека на несовпадении. Предположение помогает заметить момент, когда собеседник повторяет привычную формулу, уходит от ответа или говорит нечто, что меняет вашу картину.
Рядом стоит записать:
• что в ожидаемом ответе нужно будет уточнить;
• каким фактом или документом он может быть проверен;
• какой удобный уход вероятен;
• какой следующий вопрос понадобится, если гипотеза окажется неверной.
В рабочем интервью о контенте собеседница сказала, что база точек выросла с трёх миллионов сначала до шести, потом до девяти, но и этого оказалось мало. Подготовленный интервьюер мог ожидать рассказ о преимуществе большого объёма данных. Вместо того чтобы удовлетвориться цифрой, разговор продолжился вопросом о том, почему полнота базы важна для бизнеса.
Выяснился механизм: если компания не знает о существовании заведения, она не может подключить его к сервису. Цифра перестала быть украшением презентации и стала частью причинной связи.
Хорошая подготовка не заменяет уточняющий вопрос. Она позволяет вовремя понять, что именно ещё не добыто.

Если разговор касается спорного решения, цифры или прежнего заявления, основания нужно приготовить заранее.
Фраза «говорят, что сотрудники были против» почти не оставляет человеку возможности ответить точно. Кто говорит? Когда? О каком решении? На чём основан вывод?
Конкретный вопрос честнее:
В протоколе встречи от 12 марта записаны три возражения команды. Какие из них повлияли на итоговое решение?
Документ здесь не оружие и не способ продемонстрировать превосходство интервьюера. Он создаёт общую точку, от которой можно двигаться.
При этом документ тоже не является абсолютной истиной. Протокол может быть неполным, отчёт — методологически слабым, корпоративная презентация — рекламной. Поэтому задача интервьюера не «прижать бумажкой», а сопоставить свидетельство, документ, интересы сторон и доступные данные.

Иногда на исследование есть день. Иногда — час. Требование изучить всё недостижимо и потому бесполезно.
Даже в короткой подготовке нужно успеть сделать четыре вещи.
Сформулировать задачу будущего материала. Не «поговорить о карьере», а, например, понять, почему человек после десяти лет в редакции сменил профессиональную роль и какие навыки перенёс с собой.
Проверить базовую справку. Биография, должность, даты, основные проекты и публичные заявления не должны съедать время записи.
Найти один содержательный разрыв. Противоречие между версиями, необъяснённый переход, непонятный механизм, отсутствующее последствие.
Определить три обязательных пробела. Если разговор внезапно сократится до десяти минут, какие три вещи необходимо получить именно у этого человека?
Это не идеальное досье. Но даже такой минимум отличает исследование от анкеты.

Подготовку можно уместить на одной странице. В ней не нужен пересказ всех прочитанных материалов.
Сделайте пять полей:
Поле — Что в нём должно быть
Задача материала — Что читатель должен понять, увидеть или суметь после публикации
Уже известно — Подтверждённые сведения, которые не нужно добывать заново
Спорное и неполное — Расхождения, заявления без проверки, отсутствующие звенья
Уникальное знание собеседника — Опыт, решения, наблюдения и основания, доступные именно ему
Обязательные результаты разговора — Три пробела, которые интервью должно закрыть
После этого проверьте каждый подготовленный вопрос.
Можно ли получить ответ без этого человека?
Если да, зачем вопрос всё-таки нужен?
Какой тип материала должен появиться: факт, сцена, решение, механизм, оценка, критерий, новый источник?
Как будет выглядеть слишком общий ответ?
Что я спрошу дальше?
Какой мой вывод собеседник должен иметь возможность исправить?
Если на эти вопросы нет ответа, формулировка пока занимает место в списке, но не выполняет работу.

Вы готовы не тогда, когда прочитали всё. Вы готовы, когда можете войти в разговор без необходимости:
• просить человека пересказать общедоступную справку;
• изображать незнание знакомой ему области;
• зависеть только от его версии событий;
• держаться за порядок вопросов;
• доказывать одну заранее выбранную причину;
• заполнять паузы общими темами.
И при этом вы можете коротко назвать:
• что уже установлено;
• что остаётся спорным;
• почему выбран именно этот собеседник;
• какое его знание незаменимо;
• какие три результата нужны от разговора;
• что способно изменить вашу первоначальную гипотезу.
Тогда подготовка выполняет свою настоящую функцию: не делает интервью предсказуемым, а создаёт условия, в которых вы способны распознать новое.

Подготовка — не репетиция уже написанного материала.
Она нужна, чтобы отделить справку от исследования, публичную формулу от живого опыта, свою гипотезу от реальности и доступное всем знание от того, ради чего действительно стоит встречаться с человеком.
Хорошо подготовленный интервьюер не задаёт больше вопросов. Он точнее понимает, каких ответов ещё нет ни у него, ни в будущем материале.

• I06 О чём договориться до записи
• I07 Как построить маршрут разговора
• I02 Вопрос определяет форму ответа